住友化学、固定費100億円削減（日経1322*10）

住友化学は、2015年9月までに主力の千葉工場のエチレン生産設備を停止すると１日に発表しました。

「千葉工場における石油化学事業の再構築について」2013.2.1
（参考）http://www.sumitomo-chem.co.jp/ir/

国内における自社工場のエチレン生産の撤退を行い、国内で最も新しく大型の京葉エチレン（住友化学の持ち株比率22.5％）からの調達に一本化するのだそうです。

こういったエチレン生産撤退などを柱として、100億円程度の固定費削減を目指していると報じられています。

【基礎知識】
・変動費
…生産設備の利用度合い（操業度という）の増減に比例して増加又は減少する費用のこと。

※損益分岐点分析の場合には、売上高または販売数量に比例するかどうかという意味に、さりげなく変動費の意味合いが変えられるが、それをまともに指摘したテキスト・基本書をこれまで一度も見た事がない（柴山注）。

変動費は、売上に対しておおむね一定率で発生すると考えられるが、たとえば３年とか５年前と比較すると、じりじりと変動費の割合が増えていたりして、これがボディーブローのように営業利益圧迫の原因になっていることも多々あるが、毎年の影響は微々たるものなので、これに気付いている経営者は非常に少ない。

【基礎知識】
・固定費
…生産設備の利用度合い（操業度）の増減にかかわらず、一定額の負担額は免れない費用とされている。
※ただし、組織の中でどの管理者（社長？役員？事業部長？課長？…）の階層がマネジメントしているかにより、固定費の負担を短期的に増減できるかどうかが決まってくる。

これを固定費の「管理可能性」という。

（例）事業部長はその利益センターにおける広告費・交際費の予算決定権を持っているが、各部門の部長クラスでは広告・交際費の決定権限がない。

つまり、広告費・交際費は事業部長クラスでは予算のマネジメント（短期＝１年以内の利益管理）で変動（管理）可能であるが、部長クラスでは管理できず、所与の（管理不能）固定費となる。

固定費の問題は、当初の計画案における生産・販売規模に見合った設備投資をするため、それに付随する設備費用・投資額・人件費・諸経費と言ったもろもろの固定費が計画生産・販売の規模に応じて大きくなることにあります。

この計画生産・販売規模とほぼ同等以上の実績を達成している（操業度100％以上）ならば、固定費をすべて回収するだけの収益を上げていると考えられ、問題ないです。

しかし、昨今の成長停滞状況で、当初の計画通りに生産・販売が進まないと、器に見合った収益があげられず、遊休設備が発生しても、それに応じた固定費は計画通り垂れ流されるので、

「遊休設備となったために遊んでいる時間×固定費率＝操業ロス」

となるのです。

操業ロスは原価計算用語では「操業度差異」と呼ばれます。

この操業ロスがでかい。

設備の稼働率が90％とするならば、裏を返せば「計画した稼働時間の10％は遊休しており、その分計画していた固定費の10％は回収できていない」と言う状況を意味するからです。
仮に年間500億円の固定費を見込んでいるならば、10％の操業ロスによって50億円の固定費が「遊んでいる設備」にじゃぶじゃぶと垂れ流されているといっていいでしょう。

だから、固定費は景気低迷時には経営の足を引っ張る「金食い虫」になるのです。

この固定費をいかに「変動費化」するか、「外注の内製化」などで付加価値利用化するかなど、中長期的な固定費の有効化を考えるのが社長・役員の仕事なのですね。

住友化学の場合、今回のエチレン国内撤退などで、100億円の固定費を削減する見込みとのことですが、ここでも当然のごとく、その工場にいた人たちのその後の問題が出てきます。

この点、報道を見る限りの情報による判断ですが、この生産停止に伴い、高機能品を生産する他の拠点に最大250人を配置転換するということです。

千葉工場の従業員数が約1000人なので、残りの４分の３はどうなるのだろうと、ふと人ごとながら考えてしまいますね。

750人分の人件費と言えば一人600万円と仮定したら年間45億円の人件費です。

会計の知識が身に着くと、こういったことにも想像力が働くようになりますね。